本記事は英文ブログを日本語に翻訳再編集（一部追記を含む）したものです。本記事の正式言語は英語であり、その内容・解釈については英語が優先します。
今回のConversations in Healthcareでは、Mike Wardが、オックスフォード大学のリサーチサービス、ナレッジ・エクスチェンジ＆エンゲージメント部門の副ディレクターであるPhil Clare博士に、学術研究を新しいヘルスケア製品やサービスに変換するプロセスについて聞きました。
| Mike Ward: | このエコシステムの重要な要素は、学術界で行われている基礎研究です。実際、現代社会を形成している技術や製品の多くは、ヘルスケアシステム以外でも、おそらく大学で最初に考案されたものです。 そのような洞察を、より広い社会に貢献する新しい製品やサービスに変換するプロセスは、多くの大学の知識交換や技術移転機関の使命の一つです。今回は、世界有数の大学であるオックスフォード大学で、研究サービス、知識交換、エンゲージメント部門の副部長を務めるPhil Clare博士をお招きして、そのプロセスが実際にどのように機能しているのかをご紹介したいと思います。Phil、ありがとうございます。
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| Phil Clare: | もちろんです、Mike。
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| Mike: | 冒頭でお話したように、技術・知識移転活動の役割は、大学の研究を社会的な利益をもたらす可能性のある製品やサービスに変換することです。まず、オックスフォード大学の知識移転・交換に関するビジョンとミッションを説明していただき、あなたが扱っている機会の幅広さと合わせて、これについての洞察を与えていただければと思います。
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| Phil: | もちろんです。オックスフォード大学は、英国の他の大学と同様に慈善団体であり、研究や教育、知識交換を通じた教育など、公共の利益に重点を置いています。私たちの仕事を一言で言えば、大学が世界に変化をもたらすことができるあらゆる方法を模索することです。文化的にも、社会的にも、経済的にも、変化をもたらす。私たちが使っているメカニズムの中には、新しいビジネスの創出や技術のライセンス供与など、非常に商業的なものもあります。 また、一般の聴衆や政策立案者との関わりを重視したものもあります。広く放送されるものもあります。また、知的財産権で保護されるものもあります。研究プログラムの一環として知識を共同で創造し、それを協力者と直接共有するような、他の組織との共同作業によって管理されるものもあります。このように、私たちが使っている仕組みはたくさんありますが、そのすべてが研究のインパクトを最大化することを目的としています。 |
| Mike: | 学内では継続的に膨大な研究が行われていますが、プログラムやプロジェクト、資産の優先順位付けはどのように行うのでしょうか？ |
| Phil: | 本当の答えは、「できない」です。あまりにも多くのことが起こっているからです。私たちが仕事のさまざまな側面で心がけているのは、学識経験者が個々の目標を達成できるような教育のプロセスや支援の仕組みを開発することです。研究者が本当にやりたいことが一般の人々に届くことであれば、研究活動への公共の関与は、彼らにツールを与え、自分たちが行っていることを評価し、自分たちの研究をより多くの人々に届ける方法を見つける手助けとなるようにデザインされています。 同様に、商業的な機会があれば、技術移転を行う当社の完全子会社であるオックスフォード大学イノベーションに相談し、市場を調査します。特許化の可能性を検討し、商業的な可能性や市場へのルートについて、研究者と一緒に決定します。その間にも、ネットワークやトレーニング、他のパートナーとの連携を通じて、さまざまな機会を提供しています。そのため、優先順位をつけるのがとても難しいのです。最終的には、優先順位を決める際に、外部のパートナーから支持を得ることもあります。ライセンシングが可能なものがあれば、人々はそれをライセンシングしたいと思い、市場はそれを認めてくれます。これは、スピンアウト企業も同じです。スピンアウト企業に適したものがあり、投資家が興味を示してくれれば、それを進めることができます。同僚たちは、商業的な側面に目を向け、そのような市場機会を理解し、それをもとに優先順位を決めるべきです。結局のところ、私たちが望んでいるのは、画期的な研究がインパクトを与える機会を奪うことではありません。 私たちが行っているのは、異なるチャネル、異なるメカニズムへの投資です。一例を挙げてみましょう。現在、私たちは大学から生まれる社会的企業の数を増やそうとしています。20年前の技術移転では、金銭的なリターンが重要視されていましたが、7年前に行われた大学のレビューでは、金銭的なリターンはインパクトの最大化に比べて常に二の次であると明確に述べられました。その結果、社会的な成果を目的とした企業の設立が増加しました。 この1年半の間に10社が設立されたと思います。そのためには、これまでとは異なる種類の投資家にアクセスする必要があります。経済的リターンだけでなく、社会的リターンを求める投資家です。私たちは英国の他の11の大学と協力して、このような種類のビジネスに投資するためのファンドを共同で設立しています。これは成長分野であり、お金儲けにはあまり興味がなくても、変化をもたらすことにはとても興味がある人がたくさんいます。私たちはそのような機会を提供したいと考えています。
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| Mike: | 社会的企業の例を教えてください。どのようにして全体のコンセプトが作られ、提供されたのでしょうか？ |
| Phil: | 小型のハンドポンプです。洗練されたAIを応用すれば、発展途上国の非都市部に、地面からのポンプ式の水に頼っているコミュニティの状況を改善できることがわかりました。これらの機械装置を管理する能力を向上させることで、医療を改善することができるのです。アフリカの地方地域の乾燥した地域に行くと、地下水は飲料に適しておらず、衛生的な水を得るためには深い井戸から汲み上げるしかありません。 |
このようなポンプのハンドルにセンサーを取り付け、AI技術を使って機械のどのような振動が故障の予兆であるかを理解して調整すれば、ポンプが壊れる前に誰かを呼んで修理することができます。
| 困ったことに、コミュニティ全体が頼りにしているハンドポンプが壊れた場合、そのポンプを修理するのに1カ月かかることがあります。その頃には、皆が汚染された水源に頼らざるを得なくなり、コミュニティに悪い医療結果がもたらされます。そこで、ポンプのハンドルにセンサーを取り付け、AI技術を使って、故障の予兆となる振動を把握することで、ポンプが壊れる前に誰かを呼んで修理できるようになりました。つまり、ポンプの修理にかかる時間を短縮して、人々が汚い水を飲まなくて済むようにすることができるのです。 ちょっとした工夫で、ポンプを修理するエンジニアを派遣している街の会社に信号を送り、ポンプを使っている人よりも先に、ポンプが壊れることを知らせることもできます。実験では、それによって修理にかかる時間が30日から24時間に短縮され、非常に大きな成果を得ることができました。これは、オックスフォード大学のコンピュータ科学者とエンジニアのコラボレーションによるものです。それが社会的企業になったのです。資金はクラウドファンディングで調達しました。大学にはOxReachという独自のクラウドファンディング・プラットフォームがありますが、これはソーシャルビジネスとして立ち上げるためのものです。余談ですが、同僚が、男性、女性、子供のいずれがポンプを操作しているかを、異なる信号に基づいて識別できることを発見しました。これをきっかけに、手押しポンプが社会的にどのように使われているのか、また、水を汲みに行くのはコミュニティのどの部分の人たちなのかを理解するための新しい研究プロジェクトが始まりました。これは、大学で開発された高度な技術をベースにしたソーシャルビジネスを立ち上げるために、非常に幅広いコミュニティからクラウドファンディングを受けた一例です。
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| Mike: | このようなコラボレーションは、どのくらい積極的に行われていますか？それとも、パートナーになる可能性のある人が始めたのでしょうか？それとも、誰かが問題を抱えてきたときに、自分の持っている技術が役立つと考えたのでしょうか？ |
| Phil Clare:
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アイデアとその応用は、問題を認識してそれを解決しようとした学術グループによって推進されました。そして、そのような分野の研究の多くは、特定の解決策に向けられています。では、どのようにしてそのようなコラボレーションを構築するかというと、私たちは産業界と多くのコラボレーションを行っています。オックスフォード大学は、英国の大学の中で最も多くの産業界とのコラボレーションによる資金調達を行っています。中には何十年も続いているような、非常に長い協力関係もあります。 |
| 私たちの仕事は、隠されたり閉じ込められたりするのではなく、使われたり利用されたりする知識を生み出すことです。私たちが行うすべてのことの基礎となるのは、物事が出版され、世界中で使用されたり、共有されたりするようにすることだと思います。それはどこから来るかと言えば、問題を抱えた企業が大学にアプローチすることもあれば、研究に長年の関心を持っている企業が大学にアプローチし、そこからコラボレーションが生まれることもあります。また、誰かが大学の先生に偶然会って、お互いに興味があることを知ることもあります。誰かが論文を読んで電話をかけてくることもあります。また、特定の専門分野に絞って活動を展開し、興味を持ってくれそうな企業に話を聞きに行くこともあります。このように、特に大学の同僚は、学界と外部企業との間のインターフェースとして機能しています。私たちの目標は、単なる研究契約ではなく、長期的なパートナーシップを構築することにあります。 現在、ロールス・ロイスやSCG、ノボ・ノルディスクなどの企業と長期的なパートナーシップを結んでいますが、これらの企業はキャンパス内に研究室を構えたばかりです。お金だけでなく、時間や人も投資して、協力関係を築きたいと考えている企業です。このようなことが、相互に利益をもたらす最も生産的な方法だと思います。人と人との交流による知識の伝達は、お金を交換したり、何かを書き留めたりするよりもはるかに効果的だと思います。私たちが目指すのは、企業パートナーとの深く長期的な戦略的パートナーシップだと思います。多くの場合、それが商品化のためのチャネルとなります。長年のパートナーシップと、そこから生まれた商品化可能なアイデアがあれば、市場に出すにはパートナーを経由するのが当然です。私たちが行うのは、物事を棚に上げておくことではありません。私たちの仕事は、隠されたり閉じ込められたりするのではなく、使われたり利用されたりする知識を創造することです。私たちが行うすべてのことの基礎となるのは、物事が出版され、世界中で利用されたり、共有されたりすることだと思います。もちろん、学者のキャリアは出版物によって築かれます。企業との関係においても、学者が出版できるような仕組みを常に取り入れています。企業パートナーが特許を取得していても、あるいは投資を集めやすくするために私たちが特許を取得していても、成果は出版され、利用できるようになっています。
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| Mike: | 出版という言葉が出てきましたが、歴史的に見ても、大学の研究者やその努力はそうやって評価されてきました。例えば、社会的企業に参加したり、その設立を支援したりすることで、必ずしも出版物を提供しなくても、大学に提供した価値が何らかの形で評価されるような手段はありますか？ |
| Phil: | ええ、そうだと思います。つまり、私たちの企業の多くは、研究の結果として、あるいは研究の一部として生まれたものなのです。ですから大学としては、優れた研究と優れた教育を行うことが、私たちの活動の中心となっています。私たちが行うことのほとんどは、その背後にある優れた研究によって推進されています。しかし、技術移転というと、素晴らしい研究をしていて、そこに魅力的なものが偶然現れて、それを使って何かできないかと考える、というような図式になりがちです。それよりもはるかに思慮深いものだと思うのです。研究プロジェクトには、最初からインパクトパスウェイが組み込まれています。 研究を始めるとき、ほとんどの学者は、その研究の中心となるアプリケーションが何であるかを考えるでしょう。そして、そのアプリケーションの一部となるパートナーとの連携を、初日から始めるのです。アイデアから市場までの直線的な概念は、常にもっと複雑なものなのです。私の同僚である研究者たちは、この点を今後も重視していくでしょう。 |
| Mike: | コラボレーションを構築する際に、克服しなければならない課題や問題点、最も一般的なハードルは何ですか？ |
| Phil: | いくつかのハードルがあることが多いですね。企業と大学は大きく異なり、特に企業のパートナーとの取引の場合はそうです。外部の組織と大学は違うし、推進力も違います。私たちは慈善団体であり、公共の利益が私たちの活動の中心にあります。また、自由に発言できることや出版できることは、学術的使命の中心です。出版したいという気持ちや、特定の方法で知的財産を管理したいという気持ちは、それほど大きな問題ではなく、大学と企業の間で常に適切に管理する必要がある議論のポイントであることもあります。 イギリスでは長い間、ランバート協定というものがあり、多くの企業と大学が研究契約を結ぶために利用してきたと思います。これは、多くの企業や大学が研究契約を結ぶ際に利用しているものです。この契約自体はあまり好まれていないかもしれませんが、いくつかの原則を定めているという点では有用です。克服すべき核心的な課題が強調されています。企業との契約では、知的財産権の管理の仕組み、出版の仕組み、商品化の仕組み、プロジェクトの管理の仕組みなどが定められています。そういったものが組み込まれていることが多いですね。プロジェクトの内容にもよりますが。基本的に企業がアイデアや知的財産を持ち込んで、彼らの継続的なプログラムに私たちの仕事を提供してほしいと依頼してくるような研究であれば、私たちが設計するものは、彼らの仕事の一部であるプログラムの提供に偏ることになるでしょう。一方、私たちが基礎的な研究を行っていて、長期的な研究プログラムを持っていて、そこに企業が参加してくる場合は、大学の長期的な活動の一部に貢献してくれると期待しています。企業が得るものは知識かもしれませんし、アクセスかもしれませんが、支配や所有権ではありません。 そこには様々なニュアンスがありますが、ケースバイケースで構築していくことになります。最終的には、すべての人が関係から何を求めているのかを理解することが大切です。すべての大学が同じだと考えるのではなく、大学はさまざまな性格を持ち、さまざまなことに関心があります。企業が大学と話をする場合、私は必ず質問をして、何が重要な優先事項なのかを聞くようにします。どの大学が企業と話していても、私は同じことを言うでしょう。 契約上の話し合いでは、このような問題がよく出てきます。プロジェクトやプログラムの規模にもよりますが、継続的なプロジェクト管理はどのように行われるのか？どのようにして定期的にメモを比較するのか？運営委員会の構成はどうなっているのでしょうか？ こういったことは、プロジェクトの企画書の一部として必要です。このようなことが、長期的なパートナーシップを支えるのです。長期的なパートナーシップがあれば、それが長続きするかどうか、それぞれに話をします。プロジェクトの方向性や戦略を定期的に議論するような、優れた構造を持った長期的なパートナーシップがあれば、成功する可能性ははるかに高くなるでしょう。 |
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